以下内容来源于生鲜传奇创始人王卫，上周在b轮融资发布会上的演讲《传奇的过去与未来》。目前生鲜传奇已完成3亿元b轮融资交割，估值超过30亿元。本文由亿欧整理，未经主办方审核，转载请注明出处。希望能给社区生鲜业态从业者带来思考。
王卫：我直奔主题来谈谈生鲜传奇的过去和未来。今天我们突破了一百店，实际上从内心来讲，我还是非常激动的。100家店，放在一年前去想，也仅仅是一个梦想，但今天我们真正的实现了这个目标。实现这个目标的时候，我们就非常容易地就回想起我们的初心，也就是2015年的6月19日，我们第一家店开业。
我今天再看这幅效果图，仍然有如初见，他带着我们当时对生鲜美好的愿望，甚至带着一个诚信的小故事。这家店本身并不是我们有意要去开的，当时因为我们的选址人员意外地选择了这么一个地址，答应了房东老太太的要求。为了不失信于这个房东老太太，我们公司决定去尝试开一家全部做生鲜的小门店。但是没有想到，结果让我们非常震惊。
因为这一个店的旁边只有一个小区叫香樟雅苑，只有1686户居民。当时这家店开以后，在试营业的时候就可以一天卖到2万多块钱，等正式营业可以一天卖到3万多块钱，我们真的不知道从哪里来的那么多顾客，每天把这个店塞得满满的。所以当大家都发现这个店巨额亏损的时候，我发现了一个重大的事情，就是一个小区对于生鲜的需求有如此强烈。这么一个小店，仅仅通过2000户小区，基本可以做到一个效率相对较低的标准超市的销售额。
更重要的是，很多消费者跟我讲，尤其是有一个大姐来跟我说。“你这个老总，我特别感谢你。我们香樟雅苑房子好多年都没涨价，但是你这个店开业以后，我们最近二手房涨价了，现在买菜确实比以前方便。”这一切是生鲜传奇的开始，但是我们的第一家店整整用了半年时间，才搭建好模型。因为它不赚钱、非常难管理。
（ps：我们刚刚在片头跟大家简单介绍一下它的历程，不过这个片子拍得质量有点差。因为我们原来想请一个专业的摄影团队来拍摄，结果他开价8万块钱。作为一个卖菜的赚8万块钱，还是蛮心疼的。因为只放一次，我们就自己拍了一下，大概把意思表达清楚就行。）
总之，一开始做非常非常困难，我们一点点、一点点把这个店做赚钱，接着我们去开店，当时依然销售额是3万，直到我们从第二店、第二代店才开始实行了真正的标准化。所以大家可以看到，我们第一年只开了七家店，第二年开了14家店，第三年开始截止到10月初，我们又开了81家店，几乎比前一次翻了五倍。这里面既有资本的助推，更重要的是有生鲜传奇这个模型的成熟和团队的成熟。我们统计了一下，第一年实际上等于每两个月开了一家店，到了第二年，我们每四周可以开一家店。到了第三年，我们每五天开一家店。从现在开始，生鲜传奇将以每周两家店的速度去开，也就是若笛（红杉资本中国副总裁）刚刚说的，这其实是一个长跑的过程，而且实体商业不是靠吹牛就可以完成的，一张嘴说5000家、1万家。它一定是一生二、二生四、四生八，八生万物的过程，是需要扎扎实实去做，一点假不得的。
我们也做了一些统计。生鲜传奇开业三年以来，截止上个月，我们一共为2990万人次的消费者服务，也就是说生鲜传奇开业三年已经有近3000万人消费。现在，我们的会员顾客平均是2.96天购物一次，跟这个宇含（idg执行总监）刚刚分析的非常接近，就是我们的顾客大概一周来三次。这里面有的顾客是一天来两次、有的顾客甚至一天来三次，（我们也调研过这种顾客，达到占比3%左右）。但是多数顾客是一周来两次到三次，还有很多顾客一周只来一次。那可能因为她出差，或者还有一些其他的途径去吃饭。现在每一天生鲜传奇有近10万人在购物，每周有百万人进店。因为很多人是夫妻两个一起进去，我们讲的10万人是交易量，就一个人付钱，但是可能有两个人一起去。下一个年度我们预计，下一个年度会超过200家店。当然这是一个逐步递进的过程，但即使这样，我们算过生鲜传奇在下个年度将超过5000万人次到收银区交款。
合肥的市区人口，我们也做了一个简单的统计。合肥总的人口是700多万，因为包括了庐江县和长丰县、肥西县、肥东县等等县域，县城我们现在没进去。客观来讲，在这个核心城区500万人口，生鲜传奇大概服务了50万消费者，我们现在有50万个会员顾客。也就是说，到今天，10个合肥人一个是生鲜传奇的顾客；到明年，每5个消费者，就有一个会是传奇的顾客。
生鲜传奇三年以来，我们也做一个简单的统计，我们发现我们卖的竟然有接近六吨的生鲜产品。我大概类类比了一下，我们最新的航母大概也就是六吨，也就是我们用三年的时间，航母还没有造出来，我们卖了一艘航母。而且这个数据统计出来是非常惊人的，比如说我们卖了7000万颗小白菜，2800多万个青椒，更重要的我们卖了1700万个鸡蛋。我上网特意查了一下，一只鸡大概一年可以下300只鸡蛋。也就是说有60万只鸡，辛辛苦苦的在为生鲜传奇的消费者服务。它们非常不容易，每年要下300个蛋，几乎没有休假，但是更让我感到同情的是有82000头猪，为我们付出了生命的代价。这一切仅仅是开始，下一年度传奇将销售10万吨高品质的生鲜。即是是万吨轮，也要十艘才能给我们满足供应。
前天我去配送中心，我的配送中心经理跟我说，他说王总，我们的生鲜中心的配送机制已经突破200多万，在今年年初的时候我们还只有80吨。这个数字大概在明年年底会超过400吨，甚至500吨。这是个什么概念？我算了一下，即使10万吨高品质生鲜，也要解决5万农民的生计问题，实实在在为农民的生计做了很好的解决。
还有一个流行趋势，最近不管新零售也好还是旧零售也好，都非常喜欢秀数据。我也简单算了一下，结果算了吓我自己一跳。新零售的代表，最近盒马公布数据，说他的坪效达到了5万块钱，是传统超市的五倍。但是我看了一下他这的算法，只算了营业的净面积。超市的这个面积，客观来讲是包括仓库、现场的营业面积。传统的超市大概一个平方的贡献，在一年约1.5万-2万块钱。大润发曾经被称为坪效之王，它的坪效是2.4万。所以我们的乐城一直很骄傲，乐城的坪效能达到4万。但是生鲜传奇的坪效我算完以后，我自己也吓了一跳，因为这一年我们也一直在一路狂奔，也没仔细算账。后来我们发现我们最好的店，东海新城店，1828.75万的年度销售，面积262㎡，坪效其实达到6.6万，比新零售还高。而且我们不搞什么所谓的成熟门店，就实打实的算所有的门店。据说盒马5万块钱的坪效是包括线上60%，线下40%，也就是线下部分，只有2万多块钱一平方，但是我们6.6万的坪效完全是线下完成的。所以这里面可以想象的空间无比巨大。
那仅仅是一家好店，我认为不能说明一切问题，我们统计了20多家，一年以上的门店，包括好的和不好的。我们年度的均值是978.05万一家店，也就是不到1000万。但是即使这样，它的坪效达到了4.16万。但如果只算现场的经营面积，这个其实是不对的，真正来讲应该包括仓库。即使算上仓库，我们一年以上门店坪效也达到3.55万，那也远远高于坪效之王大润发。
再一个就是递增情况。社区生鲜我觉得是非常好的一个业态。客观的讲，超市也好、乐大嘴零售也好，递增上都没有生鲜传奇那么强列。现在大家对未来的经济预期都感到害怕，其实我也感到害怕。我甚至有时候不知道未来的生意应该是什么样的，但是有一点我是有足够的信心的，就是吃饭这件事情，无论经济怎么跌，它都依然坚挺。
所以生鲜传奇我们统计过，这几年以来一直保持着同店18%的递增。虽然传奇去年卖了两个亿，今年大概六个亿，明年大概会达到12个亿甚至更多，但是我觉得这个意义不大，单店的同比递增才是最有意义的。而我们最好的门店增长了2.1倍。这就是我们发现生鲜传奇，它的商业模型是一个非常成熟的商业模型。我们发现，我们的销售额跟消费者的居民数紧密相关。
如果我的周边有一千户居民，我就一天有1万块钱销售。如果有3000户，我就3万块钱销售。所以我们现在敢在很多新区去开店，甚至在很多小区几乎还没有入住人的时候，我已经把店开出来了。因为我想跟消费者建立最早的感情纽带，从一开始就让他习惯于生鲜传奇。我们客观来讲，也借助资本的力量，在新区亏了很多钱。但是我认为，这个未来的价值无比巨大，一旦入住了，这种增量是会非常吓人。也就是我刚刚说的，我们原来的万科店，我们才进去的时候，每天才卖8000块钱，但现在每天3.5万。
曾经有一家店我都准备关掉了，叫阿奎利亚风格城市店。开的时候就卖1.1万一天，当时卖的我们非常绝望，但是他现在竟然可以做到一天4万块，仅仅一年的时间，唯一的改变就是周边的小区住满了、菜市场倒闭了。
生鲜传奇第二个模型，是800万是我们的盈亏平衡，也就是说大概一天销售2.2万。未来我们觉得600万可以盈利，为什么？生鲜传奇现在执行的是非常低的毛利策略，我们把所有的毛利控制在16个点。所以今天来讲，生鲜传奇一定是整个合肥市所有超市最便宜的。虽然全国现在有接近600家超市在模仿生鲜传奇，甚至开的一模一样，甚至连名字都叫得一模一样。但是合肥一家都没有，为什么？是因为他看过生鲜传奇的价格，他绝对无法模仿。
但是我们认为，我记得idg投资的时候专门做过统计，我们对比了一家著名的超市，我们的平均售价比它低27%。所以idg有个报告，认为我们再加15个点依然有价格优势，这是他们通过第三方调研的得出的结论。客观来讲，好多消费者都不知道，我们是把四等的货卖三等的价格，但是很多生鲜超市是把2.5等级的商品卖3等的价格。
那还有一个生鲜传奇的销售目标，未来是一家店是1000万。我们认为一个2500户的小区，一定会达到1000万销售这么一个数字，而且交易是一天一千笔，客单超过25元。客观的讲，现在除了三家店不能达标，其他全部门店都达到这个数字。
再一个就是现在我们最大的成本，依然是人力成本。即使是成熟门店，人力成本依然达到7%，但是我后面会说，未来生鲜传奇会控制到4%，再一个就是房租成本，我们的房租成本现在也不高，因为我们通过一些转租进行了租金收益，现在只有3%，行业是7%。但是未来，这个租金我们认为会趋近于为零。就是因为我们做了大量的提前布局。
那未来的传奇会是什么样子？
第一个，我们会开更多的店。传奇已经定义了完整的目标，实际上我们提前两个月完成了百店计划。
那未来在未来五年里，传奇会开过超过一千家店，会超过100亿的销售，会去递交上市的报告，成为一家百亿级的上市公司。我会按部就班地推动这个事情。从明年开始，我们每个月开八家店，以每个星期两家店的速度去推进它。
第二个我们会开在更多的城市。实际上我们对南京的调研已经持续了接近一年，我们团队在南京在做详细的市场调研，而且我们还跟我爱我家进行战略合作，希望通过他们的大数据给我们提供开店的指导。
再一个，生鲜传奇已经逐步有了一个比较成熟的模型和模式，也有很多朋友在找我们，今天还有40多位超市公司的董事长来到这里，也有很多各个区的超市跟我谈过，希望跟传奇进行合作甚至合资。我们都会作为未来的合作选项。未来传奇的复制，会达到一个超出想象的速度。
传奇一直在做的另外一件事，叫做供应链再造，基地采购和定制。
实际上传奇现在已经有80多个实实在在的基地，我们有很多产品已经做到了源头采购和定制，而且会有定制更多的产品。我们希望在两年之内，生鲜传奇应该90%以上的产品全部只来自于基地，只源于我们订单种植，这样是对农民、对消费者是最好的。而只有完成了这样一个体系，我们才能成为一家真正不一样的传奇。如果一家商场，仅仅是从批发市场去进点货，仅仅是一个倒和卖的关系，仅仅是一个商人。但如果一家企业能真正的去设计产品、控制供应链，才会成为真正的企业。
那再一个就是自有品牌。其实生鲜传奇，从一开始定位就是一家折扣店。我们有世界上最好的两个榜样。第一个是德国的阿尔迪，第二个非常巧合，全世界最大的软折扣店竟然在波兰，而且也叫瓢虫，是我们的好兄弟。我们当时也不知道，全世界最大的折扣店，它的标志是瓢虫，而且名字比叫瓢虫。直到张志强带我去波兰看到这个店的时候，我才发现原来我们堂兄弟这么厉害。而且3000万波兰人，2722家店，每1万个波兰人就会有一家店，这时我们知道了，软折扣店可以有着巨大的想象空间。
这家店几乎垄断了波兰的生意，其实它模式非常简单。那所有软的折扣店都有一个共同的特点，那就是大量的自由品牌。一般来讲，在全世界来看，全世界好的折扣店，自有品牌就会超过50%，生鲜传奇也是这么设计的。今天有一百多位和我们合作的商户来，我特别看到，来得最多的是跟我们自有品牌合作的厂家。
昨天我遇到生福醋业的老总...